Il est important de ne plus confondre le leader et le manager dans le contexte professionnel. Ces deux rôles sont essentiels pour assurer l'efficacité et la réussite d'une organisation. Ce qui importe avant tout, c'est leur manière d'agir.

Par moi, Muriel Jas

La démission de Sam Altman de son poste de directeur d'OpenAI reflète une tendance de plus en plus fréquente, celle de la fragilité de la durée de vie des dirigeants. Selon Ethics & Boards, non seulement dans le secteur de la technologie, mais aussi dans d'autres secteurs, 16% des entreprises de l'indice FTSE ont changé de PDG en un an, ce qui représente une augmentation de 6% par rapport à l'année précédente.

Les dirigeants de haut niveau ne restent pas aussi longtemps en fonction qu'auparavant et ils quittent leur poste de plus en plus jeunes, comme l'indique une étude réalisée par le cabinet Russell Reynolds. Ce phénomène est également observable en France.

Selon une enquête, la durée moyenne des mandats des directeurs généraux du SBF120 et du CAC 40 diminue progressivement. Elle est passée de 9,8 ans en 2019-2020 à 7,5 ans en 2022-2023, en passant par 9,1 ans en 2020-2021 et 8,4 ans en 2021-2022. En même temps, l'âge des dirigeants au moment de leur départ diminue également, passant de 61,6 ans à 59,3 ans. Cette tendance s'est accentuée après le confinement, car les dirigeants qui ont quitté leur poste en 2021-2022 avaient en moyenne 59,7 ans, contre 62,1 ans pour la période 2020-2021.

Il y a actuellement de nombreuses crises – sanitaires, économiques, sociétales, géopolitiques, climatiques – qui affectent les leaders et les managers au sein des organisations. Par conséquent, il est important de se demander s'il est plus important d'être un bon leader ou un bon manager pour devenir numéro un aujourd'hui.

On peut répondre que les deux cas sont rares. Dans le milieu professionnel, beaucoup confondent les deux termes. Récemment, sur X (anciennement Twitter), le spécialiste du management Gary Hamel a donné son avis : "Cela dépend du ratio questions/réponses", a-t-il avancé. Le manager a un ratio inférieur à un car il a tendance à donner des instructions plutôt que de poser des questions. En revanche, un bon leader, soucieux d'apprendre en permanence, élève son ratio au-dessus de un en posant des questions." Cela vient compléter la définition donnée par l'auteur et expert en leadership Warren Bennis : "Le manager se concentre sur les résultats tandis que le leader fixe son regard sur l'horizon."

La fonction de manager est souvent négligée et doit être réinventée. Il est certain que les deux profils sont essentiels à l'efficacité et au succès d'une organisation. Même si les managers sont plus nombreux, leur rôle n'en est pas moins complexe. Les meilleurs d'entre eux doivent habillement combiner la dimension humaine, les contraintes organisationnelles et les résultats.

Afin de réaliser ses objectifs, le responsable agit sur différentes parties de l'entreprise ainsi que sur celles avec lesquelles elle interagit : les projets, les budgets, les procédures, les plannings, mais aussi les groupes de personnes (équipes, clients, fournisseurs, sous-traitants…). Cependant, au cours des dernières années, de nombreux processus ont perdu de leur importance, ce qui a conduit à une diminution de leur utilisation.

Il est nécessaire de ne plus seulement réinventer les méthodes de gestion, mais de les surpasser en mettant l'accent sur la collaboration en réseau plutôt que sur le contrôle et la hiérarchie. En d'autres termes, il s'agit de répartir les responsabilités de gestion entre tous les membres de l'organisation.

Le rôle de gestionnaire devient passionnant lorsque l'on encourage la collaboration, l'écoute et la communication au sein des équipes, tout en permettant aux membres de développer leurs compétences en leur offrant autonomie et reconnaissance. Cependant, il est essentiel que ces gestionnaires ne soient pas eux-mêmes constamment sous pression, peu soutenus par leur organisation et mal encadrés. Ces facteurs sont souvent à l'origine de nombreux échecs.

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En rendant les choses moins concrètes, la complexité met en avant les leaders – qui ont des définitions multiples, changeantes et floues – et pousse les entreprises à choisir leur chef parmi des personnes capables d'agir tout en reconnaissant leur ignorance dans un environnement incertain. Plutôt que de subir cette incertitude, on attend d'eux qu'ils fassent preuve de curiosité et d'inventivité, qu'ils donnent une signification à leurs actions et qu'ils fixent un objectif.

Afin de faire face aux nombreux problèmes à venir, il est nécessaire de passer du management au leadership. Les leaders les plus performants comprennent déjà qu'ils doivent changer leur approche et se concentrer sur leur capacité à mobiliser, inclure et susciter l'adhésion. Ils sont reconnus pour apporter une valeur ajoutée à l'entreprise et travaillent quotidiennement pour maintenir leur influence auprès de différentes parties prenantes telles que les actionnaires, les investisseurs, les pouvoirs publics, les employés, les fournisseurs et les clients.

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Il est clair que leur réussite dépend maintenant principalement de leurs compétences comportementales (connues sous le nom de "soft skills") ; en d'autres termes, de leur capacité à combiner idéalement humilité, estime de soi, loyauté, authenticité, transparence, honnêteté, préoccupation pour les autres et autorité naturelle. Un tel leadership est supposé apporter de l'énergie et inspirer confiance aux autres. À ce stade, le pouvoir dépasse la connaissance pour, comme l'explique la professeure et conférencière Jeanne Bordeau, également se concentrer sur "le dire et le voir".

Dans tous les cas, notre société a besoin de personnes qui occupent des postes de direction et d'autres points essentiels (où des leaders locaux non reconnus ou inconscients peuvent se trouver) et qui sont capables d'envisager d'autres possibilités, de remettre en question les méthodes existantes et de faire preuve de créativité.

Personne inconnue,

Comment s'adapter efficacement dans un environnement complexe ?

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